“06年那場‘地震’，我沒有煩心”

　　2005年胡潤百富榜出臺，前一年還排在第66位的嚴(yán)介和，這一次以125億身價赫然出現(xiàn)在榜眼位置，僅次于國美電器黃光裕的140億元。

　　“125億元身家”，將嚴(yán)介和強(qiáng)行推到了聚光燈下，而他所領(lǐng)導(dǎo)的太平洋建設(shè)獨特的BT項目經(jīng)營模式，也引起了外界的廣泛關(guān)注和質(zhì)疑。BT模式是基建領(lǐng)域里的獨特現(xiàn)象(BT是Build-Transfer的縮寫，意為“建設(shè)——移交”)，即由企業(yè)先墊資建設(shè)，再移交政府，最后由政府短期內(nèi)分期付款。

　　基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是由政府一手操辦的，太平洋建設(shè)專注于基建項目，是因為嚴(yán)介和敏銳地看出這種項目的競爭者少，而且資金有保證。

　　嚴(yán)介和第一次采用BT模式運作基建項目是1996年底。當(dāng)時，位于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)蘇北地區(qū)的宿遷市政府希望修建一條東西走向的市府大道，但市財政一下子拿不出那么多錢來，市長跑過來跟嚴(yán)介和商量，項目就由嚴(yán)介和墊資上馬。此后太平洋建設(shè)不斷承接訂單數(shù)額龐大的此類工程，BT模式成為太平洋建設(shè)縱橫江湖的“獨門秘籍”，也使嚴(yán)介和的個人財富以幾何級數(shù)暴增。

　　但此類商業(yè)模式有一個關(guān)鍵的命門，即資金鏈。企業(yè)必須有充裕的資金，銀行貸款渠道暢通；在一定期限內(nèi)能夠支付下游建筑商墊付款。而在目前環(huán)境下，如果企業(yè)沒有強(qiáng)大的資金后盾，資金鏈?zhǔn)遣豢煽康�。對于民企而言，最大的風(fēng)險莫過于能夠一夜之間讓所有投資盡付東流。

　　2006年，輿論的焦點開始集中在嚴(yán)介和何以承受龐大的資金壓力。BT項目一般要求總承包方至少擁有30%的自有資金，當(dāng)太平洋集團(tuán)BT項目總訂單達(dá)到2700億元的時候，該集團(tuán)只有100多億元的自有資產(chǎn)，嚴(yán)介和怎么去規(guī)避金融風(fēng)險？

　　實際上太平洋建設(shè)的子公司、孫公司曾向多家銀行大量貸款。當(dāng)質(zhì)疑鋪天蓋地襲來，銀行也開始上門來討債。這番逼債的結(jié)果是，原來全國貸款幾十億元的太平洋建設(shè)，現(xiàn)在只有3.82億元左右的貸款了，流動資金也從原來的接近50億元變成了不到4億元。加上銀行要提前收貸,太平洋建設(shè)當(dāng)時隨時都面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。

　　“由于太平洋建設(shè)自身陽春白雪，盈利比較好，生產(chǎn)質(zhì)量比較好，應(yīng)變能力強(qiáng)，我們最終挺過了這場嚴(yán)冬�！比缃窕貞涍@場考驗，嚴(yán)介和說他沒有煩心。對此，他又有一番自己的道理：“小成要苦難、大成要災(zāi)難，小成靠風(fēng)雨、大成靠敵人。我們在賞識中成長，在譴責(zé)中成熟，賞識是陽光語錄，譴責(zé)是寒風(fēng)冰霜，前者讓我們成長，后者讓我們成熟。怎么樣在賞識中成長，譴責(zé)中成熟，一要在委屈中平衡，二要在妥協(xié)中前行，三要在虛懷中充實，四要在放棄中收獲，五要在謙卑中完成。當(dāng)我們承受委屈的時候，我們感覺到這是公平的，委屈應(yīng)該留給我們，因為我們的承受能力和理解能力比常人強(qiáng)很多�！�

　　從中國最大的 “包工頭”到中小企業(yè)的 “教父”

　　嚴(yán)介和很忙，但不是為了太平洋建設(shè)，也不是為了剛成立的華洋建設(shè)，而是為了中國的中小企業(yè)。 由嚴(yán)介和發(fā)起創(chuàng)辦的香山華佗CEO論箭，迄今已經(jīng)舉辦了六屆，每一屆的論箭精英都由“官、產(chǎn)、學(xué)”三方大家構(gòu)成，嘉賓陣容非常強(qiáng)大：博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖，中國中小企業(yè)協(xié)會會長李子彬，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會執(zhí)行副會長馮并，蒙牛集團(tuán)董事長兼總裁牛根生，阿里巴巴總裁馬云，北京師范大學(xué)藝術(shù)與傳媒學(xué)院副院長于丹，等等。這一串出現(xiàn)在華佗論箭嘉賓名冊上的閃光名字，吸引了無數(shù)中小企業(yè)的老板們。

　　這實際上既是一個“醫(yī)療隊”，又是一個“教導(dǎo)團(tuán)”。“華佗論箭”，所謂“華佗”，便是為中國中小企業(yè)切脈問診、開出精藥良方，現(xiàn)場手術(shù)、現(xiàn)場解答；所謂“論箭”，依嚴(yán)介和所說，便是“弩劍的時代已成過去，彈箭的時代已經(jīng)到來”，箭的高度、速度、精準(zhǔn)度，都是以前的刀劍所不能比的，所以要從昨天的“華山論劍”走向今天的“華佗論箭”，教授中小企業(yè)發(fā)展之道。

　　從執(zhí)掌太平洋建設(shè)時的中國最大“包工頭”，到如今中小企業(yè)的“教父”，嚴(yán)介和似乎毫不掩飾他在新領(lǐng)域里征服的欲望�！皞鞯�、授業(yè)、解惑”，一腳跨入教育行業(yè)，這一次他售賣的商品是智慧，是自己遨游商海總結(jié)的經(jīng)驗和諳透的規(guī)律。

　　嚴(yán)介和用他獨具慧眼的商業(yè)智慧,清晰地看到了中國中小企業(yè)目前所面臨的危機(jī)�！拔磥�5到10年，99%的中小企業(yè)都會死掉�！睆�2005年開始在很多場合，嚴(yán)介和都這樣公開宣稱。他認(rèn)為，經(jīng)過30年的改革開放，中國經(jīng)濟(jì)正處在一個大的轉(zhuǎn)型時期。這個轉(zhuǎn)變就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展從無序轉(zhuǎn)向有序，從追求總量轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量。中國經(jīng)濟(jì)從重總量到重質(zhì)量的時代已經(jīng)到來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(中小企業(yè))99%將死亡。

　　在華佗論箭的會場，嚴(yán)介和利用國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡來證明其觀點。“中國的家電企業(yè)1992年有4萬多家。經(jīng)過大浪淘沙，到了2002年，僅剩下400家左右；到了2007年，只有100家左右了。幸存率是0.2%，99.8%的企業(yè)死掉了。”他還說，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中也經(jīng)歷了這樣一個中小企業(yè)大面積死亡的過程。

　　嚴(yán)介和與此相關(guān)的第二個危言，是高校商學(xué)院都是在誤人子弟。嚴(yán)介和說：“普遍的狀況是經(jīng)濟(jì)學(xué)院不懂經(jīng)濟(jì)，管理學(xué)院不懂管理，商學(xué)院找不到商業(yè)，結(jié)果是有了學(xué)歷沒能力，有了文憑沒水平，有了職稱不稱職�！眹�(yán)介和認(rèn)為，真正的人才必須要從商業(yè)實戰(zhàn)中成長，而不是紙上談兵。實戰(zhàn)，是嚴(yán)介和所崇尚的商業(yè)教育。“我強(qiáng)調(diào)的實戰(zhàn)，是幫助企業(yè)解決實際問題。不是學(xué)歷培養(yǎng)，而是能力培養(yǎng)；不是文憑獲得，而是水平得到；不是職稱，而是稱職。”

　　嚴(yán)介和的這番言論，無疑堵住了他的擁躉們尋求解決企業(yè)危機(jī)的商學(xué)院通路。當(dāng)他們惶恐不安不知所措的時候，嚴(yán)介和也在試圖為他們打開另一扇通向陽光空氣的窗戶。嚴(yán)介和認(rèn)為，沒有圍墻的商學(xué)院肯定比有圍墻的商學(xué)院要強(qiáng)。因此，5年后，他將會以“論箭”為主，投資為輔，并會回歸教育，創(chuàng)辦自己的一流商學(xué)院。而目前的華佗CEO論箭，正是商學(xué)院的初步嘗試。為此，嚴(yán)介和正努力打造幾個智慧商品，一是企業(yè)顧問中心，二是品牌中心，三是咨詢中心，四是經(jīng)營中心，五是危機(jī)處理中心�！昂玫臇|西一定要經(jīng)得起市場的考驗，讓市場認(rèn)可才是真正的認(rèn)可�！�