中國僑網(wǎng)消息：據(jù)日本《中文導(dǎo)報》報道，過去幾年里，在日華人張春華與擁有100億日元資金的日本中小企業(yè)私募基金——株式會社JBF Partner's合作，對擁有65年生產(chǎn)史、卻陷入民事再生困境的日本包裝機(jī)械生產(chǎn)廠商“田邊機(jī)械”，實(shí)施了收購和再生。整個收購過程從2004年著手，到2007年1月完成入股，歷時兩年多。目前 ，張春華擔(dān)任株式會社田邊國際的代表取締役社長，企業(yè)已經(jīng)重上發(fā)展軌道。但是，他在2007年剛到工廠時，卻是從一個人默默地打掃工廠衛(wèi)生開始的。

　　“田邊國際”是張春華在過去十年里直接參與并購(M&A)的第三家日本制造業(yè)中堅企業(yè)。此前兩家企業(yè)，分別是張春華作為上海電氣集團(tuán)(SEC)在日機(jī)構(gòu)人員在2002年完成收購的“秋山機(jī)械”，和2004年10月實(shí)現(xiàn)入股的“池貝鐵工”。在中國企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、中國資金開始向海外涌動的21世紀(jì)初，張春華憑借著其在日本的經(jīng)營實(shí)踐，以及沉穩(wěn)扎實(shí)的管理風(fēng)格，參與了中資企業(yè)在日本展開M&A的精典案例�！扒锷綑C(jī)械”是擁有70年歷史的印刷機(jī)械生產(chǎn)商，“池貝鐵工”更是擁有120年歷史的日本機(jī)床生產(chǎn)的鼻祖。張春華耗十年之功，牢牢盯住日本傳統(tǒng)機(jī)械制造行業(yè)，成為活躍在M&A世界中的在日華人。

　　出身上海的張春華1989年來日留學(xué)，畢業(yè)于法政大學(xué)社會學(xué)部應(yīng)用經(jīng)濟(jì)專業(yè)。1998年，張春華參與籌備上海電氣集團(tuán)(SEC)日本分公司，并于1999年成立株式會社SEC JAPAN。十年來，張春華一直擔(dān)任SEC JAPAN的CEO，在企業(yè)并購和再生的舞臺上辛勤耕耘，創(chuàng)出了一條日益寬廣的道路。

　　日前在JBF東京事務(wù)所，張春華接受《中文導(dǎo)報》專訪，講述了投身M&A世界的甘苦體驗(yàn)。張春華說，M&A是非常專業(yè)的工作，我們的知識和經(jīng)驗(yàn)是不夠的，所以要與日本的專業(yè)團(tuán)隊(duì)合作，才能取得成功。企業(yè)并購，資金很重要，但有了錢以后，怎樣去運(yùn)營更重要；企業(yè)并購，瞬間的成功很燦爛，令人炫目，但完成并購之后，如何管理企業(yè) 、實(shí)現(xiàn)企業(yè)再生更重要。中國人在日本經(jīng)營企業(yè)，應(yīng)當(dāng)重視日本文化，適應(yīng)日本的生產(chǎn)和管理方式。上海汽車收購韓國雙龍汽車、TCL收購法國湯姆遜電器，成功入股后卻遭遇在日常的經(jīng)營和管理上的挫折，這說明每天的生產(chǎn)和經(jīng)營中都會有文化沖突，必須先理解，后適應(yīng)。

　　張春華指出，有些投資基金把企業(yè)當(dāng)作可以買賣的物品，但他和他的合作伙伴卻相信人不是機(jī)器，錢不能解決一切困難和問題。把人與人連結(jié)在一起的，是價值觀———他們堅持并購那些包括產(chǎn)業(yè)機(jī)械在內(nèi)的歷史悠久，有技術(shù)、有品牌的傳統(tǒng)中小企業(yè)，堅持價值投資，走實(shí)體經(jīng)濟(jì)之路，因?yàn)檫@是日本的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)。

　　2001年，上海電氣這樣的國資企業(yè)集團(tuán)想走出去，而日本正處于企業(yè)倒產(chǎn)高潮中。恰遇陷入企業(yè)民事再生手續(xù)的“秋山機(jī)械”，在2002年上海電氣投入再生資金，從“秋山機(jī)械”轉(zhuǎn)讓所有的經(jīng)營資源，由此“秋山機(jī)械”成為了中國企業(yè)在日并購第一案，蜚聲中日兩國�！扒锷綑C(jī)械”并購再生案，早于“三九胃泰”入股日本東亞制藥、無錫尚德收購日本最大光伏企業(yè)MSK公司，成為M&A的精典案例 。2002年，張春華又參與入股日本工作母機(jī)生產(chǎn)老鋪“池貝鐵工”，至2004年10月完成收購，在日本的制造行業(yè)再下一城。至今，張春華兼任“秋山國際”的社長助理，也是“池貝工業(yè)”的代表取締役財務(wù)總監(jiān) (CFO)�！俺刎悺闭�在準(zhǔn)備重新復(fù)牌上市。

　　張春華說，投身M&A世界的人，首先要有自己清晰的理念及價值觀。他認(rèn)準(zhǔn)日本的強(qiáng)項(xiàng)是制造業(yè)，日本民族最適合做產(chǎn)品，日本中小企業(yè)缺少的不是技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，而是適應(yīng)市場的管理方法和商業(yè)模式，這正是華人可以補(bǔ)強(qiáng)和發(fā)揮之處。做M&A，一定要做自己懂行的企業(yè)，象液晶、太陽能等關(guān)聯(lián)生產(chǎn)企業(yè)都是好東西，但自己不懂行，絕對不會涉足。

　　在M&A的過程中，張春華把自己定位成“執(zhí)行者”的角色。他說：無論是中國系資金，還是日本的各種私募基金，能夠找到我，是出于人際信賴關(guān)系，他們看重我以前的業(yè)績，相信我把事情辦成，把企業(yè)做好的熱誠。所以對員工和股東及各利益相關(guān)方一定要認(rèn)真負(fù)責(zé)，把企業(yè)做好做強(qiáng)，來回報他們。

　　張春華接手企業(yè)后，首先想的是自己對企業(yè)能夠做什么。他到“田邊機(jī)械”的第一天，什么都不了解，什么都不懂，怎么辦？首先要做的是奉獻(xiàn)。于是，他單人只手，在企業(yè)員工冷漠的眼光下，開始默默地清掃廠房，從身邊的小事做起。張春華表示，明確的商業(yè)計劃固然重要，但企業(yè)再生的第一步，首先是同各利益相關(guān)方建立信賴關(guān)系特別是員工，要站在對方的立場上去考慮問題，不能認(rèn)為被收購的企業(yè)是自己的東西，切忌以占領(lǐng)者的心態(tài)，為所欲為；只有做好了第一階段的工作，才能實(shí)施企業(yè)再生的第二步，按最初制定的商業(yè)計劃，對企業(yè)進(jìn)行改造。從事企業(yè)再生，一定要有耐心、花時間，通過精心打磨，使那些被歷史掩蓋、被市場淹沒的企業(yè)重新煥發(fā)出價值光彩。

　　為此，張春華在上述案例的基礎(chǔ)上，下一步的計劃是從用戶及市場的立場出發(fā)，鎖定同一產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)企業(yè)，實(shí)施并購、謀求企業(yè)的發(fā)展。張春華立足于中國的傳統(tǒng)文化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，以母親的教誨“感激”為座右銘，強(qiáng)調(diào)勤奮努力，知識與智慧并重。張春華在日本從事M&A十年，還自認(rèn)為尚未成熟，剛到入門階段。他把打造產(chǎn)業(yè)鏈的“產(chǎn)業(yè)再編”計劃看成是對自己真正的挑戰(zhàn)，下一個并購的對象已經(jīng)進(jìn)入了視野。(楊文凱)