2008年下半年至今，中國企業(yè)在全球資本市場異軍突起。從中鋁、五礦、中石油等國字號，到葉茂西、孫小飛等溫州商人，中國企業(yè)正以小跑的速度走向海外。根據(jù)商務(wù)部的數(shù)據(jù)，2008年，中國內(nèi)地的海外并購升至205億美元(約合人民幣1400億元)，至今年二季度，海外投資交易額飆升至108億美元。但在另一方面，2008年中國企業(yè)海外的并購虧損也達(dá)到約2000億元人民幣。熱鬧的海外并購，究竟是抄底的機(jī)遇，還是虧損的沼澤？這當(dāng)中凸顯的是中國企業(yè)“外戰(zhàn)”仍屬外行。
并購之憂：收購英國衛(wèi)視靠膽大？
2008年下半年至今，金融危機(jī)成了海外去抄底的最好契機(jī)，全世界的大牌企業(yè)都在“揮淚大甩賣”。買家競逐，總少不了現(xiàn)金充裕卻稍顯笨拙的中國豪客的身影。
2009年7月14日，一個(gè)名叫葉茂西的溫州商人，上了不少英國媒體的財(cái)經(jīng)版。起因是，他收購了英國一家叫螺旋槳的電視公司(Propeller TV)，外界推測交易金額約在30萬英鎊以內(nèi)。
葉茂西是西京集團(tuán)的董事長，被稱為“印刷大王”。而那家位于約克郡的衛(wèi)星電視臺，從財(cái)務(wù)上來看實(shí)在乏善可陳。自開播以來一直虧損，到2008年8月31日，公司虧損達(dá)36萬鎊。
聯(lián)想到中鋁、北汽，以及更早的TCL，質(zhì)疑聲隨之而來。從未經(jīng)營過媒體的葉茂西能否管好這家英國本土的衛(wèi)星電視？這會是個(gè)成功的海外并購案例嗎？
“30年前，溫州人會的行業(yè)不多，現(xiàn)在中國哪一個(gè)行業(yè)都有溫州人。溫州人就是膽大�！蔽骶┘瘓F(tuán)發(fā)言人這番言論，似乎并不能打消國人的疑慮。
統(tǒng)計(jì)之痛：花1400億，虧2000億
也許，數(shù)據(jù)更能說明這種擔(dān)憂并非空穴來風(fēng)。
在獨(dú)立顧問機(jī)構(gòu)清科集團(tuán)最新推出的調(diào)研報(bào)告中：2009年第一季度，中國市場完成了13起跨國并購事件，與去年同期相比增長了30.0%。其中，中國企業(yè)并購國外企業(yè)的事件有7起，占跨國并購總數(shù)的53.8%。
普華永道今年二季度的數(shù)據(jù)也證實(shí)了海外并購的火熱。在一季度的30億美元的低谷之后，二季度中國內(nèi)地的海外投資交易額達(dá)到108億美元，投資集中在傳統(tǒng)行業(yè)，比如石油天然氣、采礦、金屬以及制造業(yè)。
然而，另一些跟盈利有關(guān)的數(shù)字卻十分令人沮喪。
麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，過去20年全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預(yù)期效果的不到50%，而中國67%的海外收購不成功。以德國市場為例，據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去5年，中國在德國進(jìn)行的并購案例中，2/3的交易在中途結(jié)束；并購成功的案例中，只有20%運(yùn)作比較穩(wěn)定，80%不太好。
佐證是商務(wù)部的數(shù)據(jù)。2008年，中國的海外并購升至205億美元(約合人民幣1400億元)，但另一方面，當(dāng)年中國企業(yè)海外的并購虧損也達(dá)到約2000億元人民幣。
整合之殤：上汽折戟雙龍的教訓(xùn)
在這點(diǎn)上，“2004—2005屆”中國企業(yè)海外并購軍團(tuán)的血淚史，或許是最好的教訓(xùn)。
幾乎是在葉茂西收購螺旋槳電視臺的同時(shí)，上汽集團(tuán)正為5年前一場草率的收購收拾殘局。6月27日，韓國警方強(qiáng)行闖入雙龍汽車工廠，試圖解散工會。工會成員占據(jù)著擠滿易燃物品的粉刷工廠，并以“自制螺絲釘大炮”、“噴火器叉車”等武裝強(qiáng)烈對抗。雙龍汽車的控股方正是上汽集團(tuán)。作為國內(nèi)車企海外并購第一案，上汽在2004年完成收購后著實(shí)風(fēng)光過。而其后，員工要求提高工資待遇而頻繁上演的罷工、抗議、威脅卻像一場鬧劇，令上汽應(yīng)接不暇。
2009年1月，不堪重負(fù)的上汽宣布雙龍向韓國當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾堖M(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)。4月，裁員36%的決定公布后，勞資糾紛異常尖銳。6月26日，要求恢復(fù)生產(chǎn)的3000余名雙龍員工開始與工會人員發(fā)生對峙，導(dǎo)致80多人受傷。27日下午，工廠再次被工會成員占領(lǐng)。截至6月底，雙龍的損失已達(dá)2000億韓元。
作為“2004屆”的一員，無論當(dāng)年豪情萬丈的TCL、如今苦苦掙扎的聯(lián)想，還是難以退步抽身的上汽，都在訴說著制造業(yè)企業(yè)海外并購后的整合之殤。
成功之謎：還在路上
要不要走出去，怎么走出去，走出去之后怎么辦，這似乎成了中國企業(yè)始終難以回答的問題。
在全球知名咨詢公司貝恩出版的《兼并之道》中，提出了一個(gè)關(guān)于并購的根本矛盾：70%的并購沒能給股東創(chuàng)造價(jià)值，然而單靠自身發(fā)展卻注定難以成為一個(gè)世界級的大公司。
于是，成功的案例，在此時(shí)便顯得彌足珍貴。
2005年10月，北京第一機(jī)床廠全資收購德國阿爾道夫•瓦德里希科堡公司。收購后，瓦德里希公司在營業(yè)額上穩(wěn)步提高，并在短短的兩年之內(nèi)為科堡市創(chuàng)造了150個(gè)就業(yè)崗位。在這一輪金融危機(jī)大潮中，瓦德里希公司接到的訂單排到了2010年，銷售額超過1億歐元。
雖然被全資收購，但公司仍由德國人負(fù)責(zé)管理，四位高管中僅有一位中方代表，技術(shù)仍歸德國公司擁有。此外，雙方的互補(bǔ)性合作十分成功。北京第一機(jī)床廠可以通過瓦德里希在亞洲乃至世界范圍內(nèi)的市場渠道銷售產(chǎn)品，而一部分成本過高的生產(chǎn)線則轉(zhuǎn)移到北京。
成功的關(guān)鍵或許在于并購目的和管理能力的統(tǒng)一。正如中國化工集團(tuán)總經(jīng)理任建新說的那樣：“真正的風(fēng)險(xiǎn)是蘊(yùn)藏在企業(yè)中的�？鐕①彆r(shí)，小風(fēng)險(xiǎn)會變成大風(fēng)險(xiǎn)，暫時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也可能變成一種連續(xù)的甚至長期的風(fēng)險(xiǎn)。因此，規(guī)避、應(yīng)對和化解風(fēng)險(xiǎn)都得從練好‘內(nèi)功’開始�！�(黃軼、嚴(yán)姍雋、周佳、劉浩)
